Er virksomhederne klar til generation Y?
Finanskrise eller ej – fakta er, at der vil være mangel på arbejdskraft i de næste mange år!
Af Henrik Eilers
Den såkaldte generation Y er blevet kaldt mange ting blandt andet forkælede og alt for krævende. De indordner sig ikke i det traditionelle hierarki, der går på anciennitet, men kræver sin position ud fra kompetencer. De stiller krav om medindflydelse, udfordringer m.m. og er meget flytbare, hvis ikke de får deres krav opfyldt – for øvrigt en trend man så allerede for 10 år siden i it-branchen (i forbindelse med millennium-problematikkerne). Her kunne kompetente it-folk vælge og vrage ud fra udfordringer og løn.
80’er børnene er vokset op i et samfund, hvor det meste har været lettilgængeligt, og hvor de ikke har manglet noget. De er vokset op i en skole, hvor karriereplaner har været en del af undervisningsplanen, og hvor de tidligt har skullet forholde sig til, hvad de ville med deres fremtid. Mange har haft muligheden for at rejse rundt i verden for derigennem at samle indtryk og erfaringer med at stå på egen hånd. Nu står de så der, hvor forventninger til jobs, udfordringer og ikke mindst lønnen skal indfries. Denne indgangsvinkel kan være udfordrende at acceptere for en medarbejder, der måske har brugt 15 år på at positionere sig i forhold til en ny stilling på højere niveau. Lederne skal ligeledes forholde sig til, at her kommer der en ny medarbejder, som måske allerede fra dag ét har det erklærede mål at tilkæmpe sig lederens job. Sjovt nok egentlig, for hvis man nærlæser mange stillingsannoncer – som vi gør i min branche – vil man se, at det der typisk kræves, er lige netop de egenskaber som de nye medarbejdere kommer med – nemlig ambitioner, omstillingsparathed, engagement og ikke mindst orientering imod resultater – evnen til at være i ”zonen”.
Der er med andre ord forskel på, hvad man siger, man ønsker, og hvem man reelt ønsker at arbejde sammen med. Man ønsker måske ikke at ansætte en person, der går efter at blive ens afløser.
Hvad kan man så gøre? Der er ingen tvivl om, at man er nødt til at forholde sig til problematikken som leder. Alternativet er, at man ikke vil være i stand til at fastholde nye medarbejdere i fremtiden, og det vil betyde, at det livsnødvendige flydende generationsskifte bliver til en kort og hurtig affære, der vil true virksomhedens eksistens, fordi der ikke vil være en overleveringsproces.
Mit bud er, at man forsøger at sætte sig ind i den grundindstilling, de nye medarbejdere møder op med. Hvad er det, de gerne vil have – både individuelt og med fællesskabet? Herefter må man skabe nogle rammer, der tilgodeser disse behov og ikke mindst – men vigtigst, at kræve, at de nuværende ledere uddannes og trænes i, hvordan man som leder håndterer den nye type medarbejder. Her går det ikke, at medarbejdersamtalen foregår henover en palle ude i produktionen – nej her er der krav om, at der bliver sat tid af, og at lederen har fokus på medarbejderen i den afsatte tid. Jeg tror på, at kernen i at kunne tiltrække, og ikke mindst fastholde, disse nye medarbejdere ligger i at give dem opmærksomhed, udfordringer, gode sociale muligheder og vigtigst af alt kompetent ledelse og feedback, der udvikler medarbejderens kompetencer. Alternativet er, at man – som mange gør i dag – køber sig fattig i forskellige vikarløsninger, hvor man ikke får den samme loyalitet og de samme muligheder for via uddannelse at løfte summen af virksomhedens kompetencer. Det er ikke godt købmandskab.
Jens Jørgen Andersen, direktør og partner i MiBro & Andersen.
Jens Jørgen Andersen har en baggrund som hr-chef i autobranchen og har ligeledes tidligere været topchef inden for detailhandel.
