Forsker finder skjulte omkostninger i Vestas’ forsyningskæde
En vindmølle består af mange tusinde dele. For at gøre vindmøllen så konkurrencedygtig som muligt, og dermed sikre billigere energi, produceres hver enkelt del det sted i verden, der er mest optimalt.
Men bare fordi produktionsomkostningerne i for eksempel Asien er lavere end i Danmark, er det ikke altid den mest rentable løsning at lægge produktionen i eksempelvis Kina.
- Der er rigtigt mange ting at tænke på, som kan influere, om og hvor meget lavere de samlede omkostninger faktisk bliver i sidste ende. Jeg har udviklet nogle værktøjer, som gør det nemmere at tage højde for flere af de faktorer, siger Jesper Asmussen, der er erhvervsPhD hos Vestas og Aalborg Universitet (AAU).
I 2014 satte han sig for at udvikle en større videnskabelig forståelse af globale forsyningskæder hos den danske vindmøllevirksomhed. Han fik finansiering fra Innovationsfonden og Vestas og startede projektet i 2015.
| Globale forsyningskæder I sit erhvervsPhD-projekt har Jesper Asmussen helt specifikt set på forsyningskæden til nacellen på en vindmølle. Nacellen alene samles af omkring 4.000 forskellige komponenter. Delene til nacellen kan produceres i hele verden. De dele af styringssystemet, som kræver meget manuelt arbejde, bliver for eksempel lavet i Kina, hvor lønnen er lav. Når nacellen skal samles, sker det et andet sted i verden tæt på kunderne, for eksempel i Brasilien, hvor de kinesiske dele måske sættes sammen med mere kompliceret elektronik og mekanik produceret i Danmark, Tyskland, Spanien og mere end 30 andre lande. Til sidst står man med en samlet nacelle fra hele verden, som forhåbentlig er produceret så optimalt som muligt, fordi man har spredt produktionen ud over mange forskellige lande afhængig af, hvem der kan producere hver enkelt del mest omkostningseffektivt Det kaldes en global forsyningskæde. |
Større lagre og mere gods på søen
Hvis man for eksempel outsourcer produktion fra Danmark til Kina, betyder det godt nok, at lønomkostningerne falder, men til gengæld vil man skulle transportere flere vindmølledele længere. Det koster penge.
Ens lagre i Kina og på mellemstationer i verden skal også udvides for at sikre stabil levering, og man er mere følsom i forhold til svingninger i valutakurser og politisk ustabilitet, ulykker eller naturkatastrofer i Kina.
Alt sammen er det forhold, som er vigtige at tænke med, når man skal beslutte, om en produktionsopgave skal flyttes eller ej. Glemmer man at regne dem ind, kan man ende med at skulle flytte produktionen hjem igen, og så bliver det rigtigt dyrt i sidste ende.
Der er flere eksempler på danske virksomheder, som har hjemtaget produktionen i de seneste år, typisk på grund af manglende gevinster eller udfordringer med leveringstid og kvalitet.
I sit erhvervsPhD-projekt har Jesper Asmussen udviklet værktøjer til at regne på den type af udgifter og holde det op imod andre besparelser som for eksempel på løn.
Han har desuden udviklet beslutningsværktøjer til de arbejdsgrupper hos Vestas, som diskuterer og beslutter, om en produktion skal flyttes eller ej.
- Når vi bruger de her værktøjer, tvinger det os til at gå ind og forholde os til forskellige scenarier og diskutere dem. Det bidrager til en konstruktiv beslutningsproces og bedre beslutninger, når vi skal flytte noget produktion, siger head of business development hos Vestas, Linda Englyst, som har været vejleder på projektet.
- Det var ikke noget, vi ville have fået gjort så struktureret, hvis ikke vi havde haft Jesper inde med den forskningstilgang, han har, siger hun.
Godt med uenig ledelse
Jesper Asmussen har fulgt med i og fulgt op på flere store beslutninger om både hjemtagning af produktion og outsourcing hos Vestas. På den måde har han blandt andet fundet ud af, at jo større uenighed og konflikt der er i en ledelsesgruppe om udflytning eller ej, jo bedre beslutninger opnår man i sidste ende.
- Det kan måske virke overraskende, men det skyldes sandsynligvis, at uenighed gør, at man får diskuteret beslutningen fra flere vinkler og på den måde faktisk finder det bedste fælles rationale, siger han.
For Vestas har det været nyt og en stor læring at få mere præcist indblik i, hvad der faktisk sker med omkostningerne, når man flytter en produktion.
- Ofte når vi træffer sådan en beslutning, så kører vi med den og undersøger måske ikke i så høj grad i detaljer effekten af det. Med Jespers projekt har vi fået sat tal på noget, som vi normalt ikke har tid og mulighed for at gå så grundigt ind i, siger Richard Flansmose Hvas, der er chef for Vestas’ fabrik i Ringkøbing.
For eksempel har forskningen afdækket, at lagerbeholdningen vokser i stort set alle led af forsyningskæden, når man flytter produktion længere væk, hvilket faktisk er det modsatte af, hvad man forventede hos Vestas.
- Vi har nok haft nogle lidt forsimplede logikker tidligere og flyttet produktion med en forventning om, at vi ville reducere vores lagerbeholdning. Der viser han, at nej det gør man ikke, den vokser faktisk, siger Linda Englyst.
